Consigli per la continuità aziendale del garden center

Come garantire la continuità aziendale del garden center? Paolo Montagnini analizza le strategie da mettere in pratica in vista di una cessione aziendale o di un cambio generazionale all’interno di un centro giardinaggio.

Mai come in questi ul­timi due anni ci è stato chiesto di stilare dei do­cumenti che descrivessero in dettaglio le attività di un’azienda “Garden” con il fine di ricercare un futuro nella vendi­ta a potenziali investitori, oppure nella cessione al management e ovviamen­te alle nuove generazioni.

Considerando gli aspetti amministrativi, fiscali e urbanistici del settore, è chia­ro a tutti come sia complesso questo passaggio. La diffusione del fenomeno è però ampia e la prima generazione di founder, costituita da coloro che hanno gettato le basi e quindi fatto crescere (praticamente quasi da zero) e gestito il business del garden center, manifesta stanchezza, poca motivazione e insicu­rezza nel continuare. È partita quindi la ricerca di soluzioni per il mantenimen­to e la crescita del proprio business. Il rischio di un significativo numero di abbandoni con relative chiusure è rea­le e si sta manifestando, con il conse­guente problema/opportunità – spesso necessità – dell’ingresso di una nuova classe dirigente anche nel garden cen­ter. Che sia di famiglia o meno.

Il work life balance

Una delle ragioni che spinge diversi imprenditori a trovare sbocchi diversi per la continuità aziendale del garden center è indubbia­mente l’età: si tratta di lavori ad alta in­tensità di presenza, con periodi lunghi senza pause e pertanto logoranti, an­che psicologicamente. Sappiamo più o meno tutti che la capacità di delega e di coinvolgimento del team è general­mente bassa, spesso l’organizzazione è da “one man show” con l’imprendito­re che concentra su di sé tutta la com­ponente decisionale e organizzativa. Ma non è solo il tempo che fugge a stimolare la ricerca di nuove e diverse ipotesi di gestione.

Il work life balance definisce la divi­sione del proprio tempo e della pro­pria attenzione tra attività lavorative e attività familiari o di svago. Si deve trovare il giusto equilibrio tra tempo speso al lavoro e tempo da dedicare alla vita privata.

Questo aspetto, considerando le “nuo­ve” ipotesi organizzative, che compren­dono le aspettative di chi vorrebbe “mollare” e quelle di chi pensa di su­bentrare, è proprio quello su cui con­fliggono i diversi interlocutori. Qual è un buon equilibrio tra lavoro e vita privata? Per definizione, questo equilibrio impli­ca la minimizzazione dello stress legato all’impiego e la creazione di un modo stabile e sostenibile di lavorare, mante­nendo la salute e il benessere genera­le. Se manca questa condizione manca uno dei presupposti fondamentali per generare le condizioni di appetibilità e interesse nel subentrare nella gestione da parte di terzi soggetti.

Nessuno vuole finire “condannato” e senza stimoli e motivazione sul lavoro e pertanto, in questo contesto, non si trova uno scenario perseguibile. Banal­mente, soprattutto nelle aziende fami­liari, anche con volumi d’affari interes­santi, il work life balance è un ostacolo che sintetizza una serie di fattori ogget­tivi e limitanti: stanchezza, età, logora­mento, lucidità decisionale.

Va detto che in molti casi la continuità aziendale del garden center è in atto e funziona, ma sono davvero tante le aree di debolezza nel sistema dell’offerta.

Modelli organizzativi e delega

Delegare vuol dire affidare ad altri dei compiti da gestire in modo autonomo. Va da sé che servirebbe una visione condivisa di come vanno le cose, servi­rebbero delle regole, un’assegnazione dei compiti certa, tolleranza degli er­rori. Un timing sostenibile ma rigoroso circa i tempi di azione ed esecuzione. In pratica, serve uscire dall’improvvi­sazione, dall’autoritarismo che crea disorientamento e disagio. Come ha scritto Simon Sinek, scrittore e saggi­sta inglese: “Un team non è un gruppo di persone che lavorano insieme. Un team è un gruppo di persone che si fi­dano l’una dell’altra”.

La revisione dei modelli organizzativi incombe e va fatta prima di ogni al­tro passaggio, perché crea condizioni nuove, di benessere, che diventano un volano positivo per ogni successivo passaggio. Ci si convince però che il “subito” non sia conveniente. Meglio aspettare. Aspettare cosa? A propo­sito di citazioni Doris Lessing, premio Nobel 2007 per la letteratura, ha scrit­to riguardo al posticipare le attività sgradite: “Qualunque cosa tu sia desti­nato a fare, falla subito. Le condizioni ideali non si presenteranno mai”.

Una diversa organizzazione, più auto­noma e indipendente, in linea con gli standard di mercato, in grado di lascia­re una certa autonomia decisionale e gestionale, rappresenta un primo pas­so fondamentale per qualsiasi fase due. Perché racchiude in sé anche la visione, forse non proprio a fuoco, di dove si vuole portare l’azienda.

Un pensiero che viene da Il gattopar­do di Tomasi di Lampedusa, comu­nemente semplificato in «tutto deve cambiare perché tutto resti come pri­ma», assunto a “morale della favola” del libro, è però più rappresentativo di quello che effettivamente accade.

Creare la continuità aziendale del garden center

La continuità aziendale presuppone, per quanto detto, un passaggio di con­segne. Questo richiede alcuni requi­siti: creare le condizioni per vendere o affidare la gestione a nuove figure, interne o esterne, rivedere quindi gli assetti della proprietà e governance. Una serie di passaggi, anche tecnici, che vanno supportati da valutazioni giuridiche ed economiche e da un pro­gramma distribuito nel tempo.

In diversi casi c’è qualche timore, in altri mancano i successori o faranno altro, spesso non si sa come procede­re. I dati non trovano un accordo. Con­siderando questi temi, anche delicati, vorrei rivolgermi alle nuove generazio­ni, rifacendomi al concetto di lifetime value, se non altro per opportunità. Il customer lifetime value è una mi­sura del valore totale che un cliente genererà per un’azienda nel corso del suo rapporto con essa e – alla luce di questo dato – investire nelle nuove generazioni e nelle nuove imprese è fondamentale e più conveniente.

In sostanza, però, cosa deve fare la nuova generazione per capire come insediarsi?

Se incombe il passaggio di consegne, sia per preparare la strada a nuovi in­vestitori sia per il subentro in azienda, quali sono i punti chiave da considera­re? E cosa dovrebbe fare la generazio­ne attuale per suggerire un percorso? Vediamo brevemente quali fattori con­siderare, come procedere per l’analisi e le valutazioni da fare: uno schema semplice destinato alle nuove leve.

10 temi da considerare per aprire la via al futuro

Da una ricerca, incrociata con altre in­formazioni e con alcuni case history, ecco dieci temi chiave da prendere in esame per un passaggio generazionale, oppure di vendita. Temi, come si dice­va, che includono aspetti economici, organizzativi e giuridici. L’elenco è solo brevemente commentato perché se do­vessimo entrare nel dettaglio l’intero giornale potrebbe non essere abbastan­za capiente. Però il percorso è rigoroso e permette di avere una successione di attività da approfondire e sviluppare.

Pianificazione successoria

Mira a organizzare la trasmissione del patrimonio da una generazione all’altra. Ecco due punti fondamentali relativi a questo tema. Testamento: strumento legale essenziale per la pianificazione successoria in Italia, dove indicare chiaramente come si desidera distribuire beni dopo la mor­te. Esistono diversi tipi di testamenti, come il testamento olografo (scritto a mano) e il testamento pubblico (re­datto davanti a un notaio). La scelta del tipo di testamento dipende dalle circostanze personali e dalla comples­sità del patrimonio.

Donazioni e donazioni anticipate di eredità: è possibile effettuare dona­zioni in vita per trasferire parte del patrimonio ai propri eredi. Questo può essere un modo efficace per ridurre l’imposta di successione, poiché in alcuni casi le donazioni possono be­neficiare di aliquote più vantaggiose rispetto alle imposte di successione. È importante considerare le regole e i limiti stabiliti dalla legge italiana in materia di donazioni e assicurarsi che siano rispettati.

Valutazione aziendale

Valutazione accurata dei beni, delle ri­sorse e del valore dell’azienda per de­terminare la sua equità e stabilire una base negoziale. Quanto pagare o quan­to chiedere. Di norma ci sono due vie che si possono anche integrare: la va­lutazione patrimoniale, la valutazione reddituale oppure un mix fra le due. Si tratta di un calcolo che si desume dal bilancio per il patrimonio e dalla sti­ma delle redditività futura in rapporto al rischio d’impresa. Si tratta di calco­li basati su numeri reali. Nessuno si mette al tavolo senza una valutazione oggettiva. Nessuna pagherà di più di quello che dicono i numeri.

Finanza aziendale

La gestione delle finanze aziendali comprende: la riduzione del debito, la gestione della liquidità e la pianifica­zione fiscale. Qui ci sono dei metodi ormai consolidati. Senza entrare nel tecnico, si possono calcolare alcuni indici e analizzarne il risultato. Solo per fare un esempio: l’utile prima dei costi finanziari, degli ammortamenti e delle tasse se rapportato alle vendite (Ebitda/vendite) esprime la vera capa­cità dell’impresa di stare sul mercato, in quanto misura quanto reddito ope­rativo è in grado di generare per unità di fatturato. L’Ebitda è la misura più importante di reddito perché non è influenzata dalle politiche di investi­mento (attraverso gli ammortamenti), da quelle di finanziamento (attraverso gli interessi passivi), da quelle straor­dinarie e da quelle fiscali.

A grandi linee possiamo dire che per un’impresa industriale un Ebitda mar­gin del 10% è un sufficiente livello di redditività. Se è del 3%, l’azienda non funziona.

Gestione del personale

Su quante e quali risorse possiamo contare? Con quali competenze? Con quale livello di coinvolgimento e fedel­tà? Con quale modello organizzativo? La pianificazione delle risorse umane, inclusa la formazione e la transizione delle competenze chiave al personale più giovane, è un’area fondamentale. Un aspetto chiave da considerare è che senza un team leader, diciamo, assertivo, si fa poca strada.

Strategie di marketing e posi­zionamento

L’identità dell’azienda è allineata alla visione futura? Come cambiare? L’a­dattamento delle strategie di marke­ting, per affrontare i cambiamenti nel mercato e mantenere o migliorare la posizione competitiva dell’azienda, ri­chiede un piano ragionato che integri: offerta, pricing, comunicazione e ge­stione del prodotto.

Tecnologia e innovazione

Questo punto consiste nella valutazio­ne e integrazione di nuove tecnologie per migliorare l’efficienza e la compe­titività dell’azienda. Si parla spesso di numeri ma poi i numeri non ci sono o sono errati. Dal gestionale al Crm, dalle attività di marketing automation alle vendite online, tutto va accurata­mente preso in esame e stimato il gap tecnologico. Perché allinearsi richiede competenze, tempo e investimenti.

Gestione dei rischi

Identificazione e mitigazione dei rischi associati al passaggio generazionale, inclusi quelli finanziari, operativi e lega­li. L’analisi delle criticità richiede spes­so una valutazione esterna da parte di professionisti: commercialisti, notai o avvocati.

Struttura giuridica e contratti

Revisione e aggiornamento della strut­tura giuridica dell’azienda, inclusi con­tratti, accordi societari e documenti legali. Comprende gli accordi con i for­nitori, con i dipendenti, con gli enti e le istituzione, con le banche. Spesso si an­nidano diverse criticità in questi aspet­ti che vanno esplicitati nel dettaglio.

Pianificazione fiscale

I rapporti con la nota “agenzia” po­trebbero essere rosei, da “amiconi”, oppure critici, ma in divenire e in forma ancora non manifesta (precedenti pro­blemi che si esplicitano ora). Sarebbe il caso di non ereditare e neppure acquistare situazione critiche che po­trebbero compromettere l’operatività, anche finanziaria, e l’affidabilità com­plessiva dell’immagine aziendale. Que­sto punto implica anche che la pianifi­cazione fiscale strategica abbia come obiettivo quello di minimizzare l’impat­to fiscale del passaggio generazionale e di cessione dell’impresa.

Comunicazione interna ed esterna

Se si cambia, tutti devono sapere che c’è qualcosa di diverso e di nuovo, di innovativo. I canali possono essere molteplici, dalla struttura di vendita a tutti quelli online e offline. Lo sviluppo di una strategia di comunicazione effi­cace deve coinvolgere i dipendenti, i clienti, i fornitori e altre parti interes­sate durante il passaggio di consegne.

L’accesso allo stage due passa at­traverso l’esame di tutti questi aspet­ti. Che dovrebbero essere la base di partenza per affrontare un percorso di nuova governance, qualunque sia la via perseguita: cessione o ingresso delle nuove generazioni.

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